En tecnología, una buena conversación comercial no comienza mostrando una solución. Comienza entendiendo qué está pasando realmente dentro de la empresa.

En más de 25 años trabajando entre tecnología, proyectos y desarrollo de negocios, vi cambiar plataformas, marcas, modelos de contratación y formas de trabajar. También vi cómo la tecnología dejó de ocupar un lugar puramente operativo para convertirse en una parte central de cualquier organización.

Hoy, una renovación puede modificar la estructura de costos de una empresa. Una migración puede impactar en la continuidad de la operación. Una nueva plataforma puede cambiar la manera en que trabajan las personas. Una falla de seguridad puede comprometer información, clientes y reputación.

Sin embargo, hay algo que se mantiene: muchas conversaciones comerciales comienzan cuando la empresa ya tiene una necesidad concreta o, incluso, una urgencia.

• “Tenemos que renovar”

• “Necesitamos bajar costos”

• “Queremos cambiar de proveedor”

• “Estamos evaluando una migración”

Es lógico que suceda de esa manera. Quien se acerca a Maitén generalmente viene pensando en el tema desde hace algún tiempo. Quizás ya habló con su equipo, recibió una propuesta o detectó una situación que necesita resolver. Muchas veces llega con una idea bastante clara del camino que quiere tomar.

El desafío está en no apresurarnos a responder.

Porque con los años aprendí que lo que una empresa pide no siempre coincide exactamente con lo que necesita. No porque desconozca su negocio, sino porque el pedido inicial suele expresar la parte más visible del problema, mientras que detrás puede existir una situación mucho más amplia.

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Detrás de cada pedido hay un contexto

Cuando una empresa plantea que necesita reducir costos, la primera reacción podría ser buscar una alternativa más económica. Pero el precio puede ser apenas una parte de la situación.

En algunos casos existen recursos que dejaron de utilizarse, contratos que fueron creciendo con el tiempo o soluciones incorporadas en distintos momentos que nunca se analizaron en conjunto. Si solamente se cambia una herramienta por otra más económica, es posible que el problema de fondo continúe.

Algo similar sucede con las migraciones.

Una empresa puede comenzar a evaluar alternativas porque cambiaron las condiciones comerciales de un fabricante, porque una renovación aumentó considerablemente o porque apareció una nueva tecnología en el mercado. Sin embargo, cambiar una plataforma que sostiene parte de la operación no es una decisión que pueda reducirse a comparar dos presupuestos.

Cada organización tiene una realidad diferente: aplicaciones, procesos, equipos, contratos, conocimientos internos y niveles de dependencia que condicionan cualquier decisión.

Por eso, una misma solución puede ser adecuada para una empresa y poco conveniente para otra.

A veces migrar es el mejor camino. Otras veces conviene renovar durante un período y preparar la transición con mayor previsión. También puede suceder que, después de analizar el escenario, la empresa descubra que todavía no necesita realizar un cambio.

Esa parte del trabajo no siempre se ve desde afuera.

Muchas veces se piensa que el área comercial aparece al final del proceso, cuando hay que presentar una propuesta o conversar sobre precios. Para mí, el trabajo comercial empieza mucho antes. Empieza cuando buscamos comprender el contexto completo y logramos traducir una necesidad tecnológica en una decisión de negocio.

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No se trata solamente de ofrecer

Durante mucho tiempo, la venta de tecnología estuvo muy asociada al producto: sus características, su capacidad, sus funcionalidades y su precio.

Hoy las empresas esperan algo diferente.

Necesitan comprender qué impacto tendrá una decisión sobre su operación, cuánto esfuerzo requerirá implementarla, qué riesgos implica y si podrá acompañarlas en los próximos años. No buscan solamente una herramienta. Buscan claridad para decidir en un escenario que se vuelve cada vez más complejo.

En ese contexto, el rol comercial también cambia.

Nuestro trabajo no consiste simplemente en presentar un catálogo de soluciones. Consiste en conectar las necesidades de la empresa con el conocimiento técnico, operativo y económico necesario para construir una recomendación adecuada.

Ese proceso requiere escuchar, involucrar a distintas áreas y evitar respuestas automáticas. También requiere reconocer que no todas las empresas necesitan lo mismo, aunque el problema inicial parezca similar.

Una buena propuesta no es necesariamente la que incluye más productos, más funcionalidades o el proyecto más grande. Es aquella que refleja que entendimos la situación y que podemos acompañar a la empresa de manera realista.

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La confianza también se construye diciendo “no”

En la actividad comercial suele existir cierta presión por responder rápido, presentar una propuesta y avanzar. Pero en tecnología, acelerar una decisión sin comprender sus consecuencias puede generar un problema mucho más costoso que el original.

Más de una vez, la recomendación correcta es decirle a un cliente que todavía no necesita cambiar.

Puede ser conveniente ordenar primero su entorno, revisar determinada información o preparar mejor el proyecto. En otros casos, la solución adecuada puede ser más acotada que la que el propio cliente imaginaba.

Decirlo también forma parte de nuestro trabajo.

Porque una relación comercial no debería construirse alrededor de una oportunidad puntual. Se construye a partir de muchas decisiones en las que el cliente comprueba que estamos cuidando su operación y no solamente intentando cerrar una venta.

Cuando una empresa percibe que la recomendación está basada en su realidad, la relación cambia. Dejamos de ser alguien que responde un pedido para convertirnos en un equipo que aporta criterio.

Y ese criterio resulta especialmente importante en un momento en el que las organizaciones necesitan cuidar sus inversiones, revisar contratos, reducir ineficiencias y sostener una operación que no puede detenerse.

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Estar un paso adelante

Hay una frase con la que me identifico y que forma parte de mi manera de trabajar: estar siempre un paso adelante.

Para mí, eso no significa intentar adivinar qué tecnología va a elegir el cliente. Significa pensar más allá de la necesidad inmediata y considerar las consecuencias que tendrá cada decisión en el tiempo.

Una solución puede resolver el problema de hoy, pero también debe poder sostenerse, administrarse y evolucionar junto con la empresa. De lo contrario, existe el riesgo de solucionar una urgencia y crear una nueva dificultad para el futuro.

Estar un paso adelante implica anticipar esos escenarios y ponerlos sobre la mesa, incluso cuando hacen que la conversación sea más compleja o que la decisión lleve más tiempo.

No siempre vamos a tener una respuesta inmediata. En algunos casos será necesario investigar, involucrar al equipo técnico o comparar alternativas antes de recomendar un camino. Y está bien que así sea.

Las decisiones importantes no deberían tomarse solamente para salir rápido de un problema, sino para evitar volver a encontrarnos con él unos meses después.

Después de tantos años trabajando con empresas, sigo creyendo que las mejores conversaciones comerciales son aquellas en las que ambas partes terminan comprendiendo mejor la situación, incluso antes de hablar de una solución.

Porque vender tecnología no debería consistir en convencer a una empresa de que incorpore algo nuevo. Debería consistir en ayudarla a decidir mejor.

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Por Fabián Chodaszewski, cofundador y director de Maitén.